Sanjeev Gupta, fundador de Liberty House y presidente ejecutivo de GFG Alliance, comparte la visión de una economía circular.
Publicación en línea de una entrevista con Sanjeev Gupta, Presidente Ejecutivo de Liberty House.
Cuando fundó Liberty House como una empresa comercial en 1992, ¿alguna vez imaginó salvar la industria del acero del Reino Unido, la industria australiana de la minería y el acero, Georgetown y miles de empleos? ¿Fue el destino, la oportunidad o parte del plan?
Es justo decir que el espíritu empresarial e indusrial estaban en mi sangre porque tanto mi padre como mi abuelo eran exitosos industriales y me animaron cuando era un niño, llevándome a ver las acerías en acción. Sin duda esto conllevo al desarollo de mi imaginación y me dio una gran visión de lo que era posible en la industria. Al fundar mi primera compañía, Liberty, cuando aún estaba en la universidad en 1992, no puedo decir que estableciera un plan claro para construir o adquirir todos los activos que las compañías de GFG tienen hoy, pero siempre he tenido un apetito para ir por las grandes oportunidades cuando se presentan. Inicialmente, esto nos permitió construir una empresa comercial global durante dos décadas y sentar las bases para construir el lado industrial y energético del negocio en los últimos cuatro años, cuando ha habido una enorme cantidad de oportunidades mientras la economía mundial pasaba por un cambio extenso.
En la adquisición de plantas de acero en dificultades, ¿qué ve usted que los vendedores no lo hacen? ¿En qué se diferencia su modelo de negocio de otros productores de acero? Usted puede reducir costes, pero no empleos. ¿Cuáles son los pilares de una estrategia de cambio exitosa?
Creemos que podemos ser exitosos con empresas en las que otros han fracasado porque estamos dispuestos a aceptar el cambio, hacer las cosas de manera diferente y generar una nueva mentalidad emprendedora entre las personas que trabajan en esas empresas. Somos perturbadores naturales y campeones del cambio. Un ejemplo de esto es nuestro modelo GREENSTEEL para la producción sostenible. En ciertos países, particularmente en países desarrollados, donde hay una gran cantidad de chatarra, esto significará más reciclaje de metales. También significará la integración tanto en el comienzo de la energía y la minería, como en el final de la ingeniería y la fabricación para capturar la mayor parte posible de la cadena de valor. También observamos dónde podemos agregar valor al integrarnos horizontalmente en cosas como los servicios financieros.
Cuando adquirimos nuevos negocios, tenemos la capacidad de empezar de nuevo, sin trabas por legados pasados que pueden ser deudas antiguas, una estructura de gestión inflada o simplemente una mentalidad obsoleta en la que podemos ayudar a cambiar. Siempre que sea posible, reducimos los costes de energía al desarrollar fuentes de suministro renovables. Incluso con la fabricación de acero primario, buscamos tecnologías más nuevas para reducir nuestra huella de carbono.
Encontramos sinergias y ahorros a través de la integración. Por ejemplo, integramos la fabricación de metal en la fabricación en cadena para crear productos de mayor valor para diversos sectores, incluidos los contratos a largo plazo con fabricantes de renombre en campos como la automotriz. Esto no solo mejora los márgenes, sino que también hace que nuestro negocio sea más resistente frente a ciclos económicos inevitables.
La colocación de activos metálicos y aguas en el comienzo es otro enfoque: por ejemplo, nuestra fábrica de llantas planificada en Fort William fundirá aluminio líquido de la fundición adyacente directamente en el producto terminado. Ese enfoque nos da una gran agilidad que se necesita porque todo se mueve muy rápidamente en el mercado.
También creemos que la sostenibilidad económica y ambiental van de la mano y que una economía circular es el camino a seguir. Un buen ejemplo de la economía circular es el plan que tenemos para fabricar planchas de acero a partir de chatarra en Escocia, utilizando energía eólica para alimentar nuestros hornos y trenes. Luego, en nuestra propia planta de fabricación, convertimos ese acero en torres para nuestros parques eólicos en las Tierras Altas, que generarán más energía verde para nuestras acerías. Si eso suena un poco acogedor, entonces créeme, no lo es. Nuestro modelo de integración no permite que las empresas individuales descansen fácilmente dentro de un grupo grande. Perseguimos la "integración desacoplada" y eso obliga a cada parte del negocio a construir una base de clientes externos sólida, así como a atender a sus clientes "internos" dentro del grupo. No hay costes sindicales innecesarios. Siempre estamos buscando eficiencias y una mayor competitividad.
Creemos que la sostenibilidad económica y ambiental van de la mano y que una economía circular es el camino a seguir. Por ejemplo, planeamos hacer una placa de acero a partir de chatarra en Escocia utilizando energía eólica para alimentar nuestros hornos y trenes. Luego, convertimos ese acero en torres para nuestros parques eólicos en las Tierras Altas que generarán más energía verde para nuestras acerías.
Sanjeev Gupta, Fundador de Liberty House y Presidente Ejecutivo de GFG Alliance
El acero es un negocio cíclico. En una economía en recesión, ¿la diversificación de su cartera de negocios integrada verticalmente ayudará a capear las tormentas de las presiones de los precios y los costes de producción? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de su estrategia de integración vertical?
Sí; casi tres décadas de comercio de metales en todo el mundo nos han mostrado lo cíclica que puede ser la industria de los metales, y cómo la sola dependencia de la producción corriente arriba lo deja expuesto durante los ciclos descendentes. Conectar con firmeza nuestros negocios de metales en la fabricación en sentido descendente, y garantizar que atendemos a diversos sectores, nos permite gestionar mucho mejor nuestro propio destino. Naturalmente, estamos gravitando hacia los sectores y subsectores donde podemos agregar el mayor valor. Por ejemplo, en la industria automotriz, hemos establecido buenos flujos de ingresos desde el suministro de componentes tubulares a los fabricantes de automoviles más importantes, pero también obtenemos excelentes ganancias al fabricar sistemas de frenos de alto volumen y alto volumen para automoviles de alto rendimiento, como Fórmula 1 y NASCAR.
Nuestro objetivo es maximizar las ventajas de coste de la materia prima y la seguridad del suministro que proviene de formar parte de un grupo global, por ejemplo, el suministro de planchón a Australia a nuestro tren de laminación en Gales, pero asegurándonos al mismo tiempo que somos lo suficientemente diferenciados como para proteger los márgenes durante todas las fases del ciclo económico. Eso significa aplicar la innovación y la empresa siempre que podamos, junto con la cadena de valor.
Ahora las empresas de GFC Alliance van desde el acero, la energía, las ruedas de los automoviles, el comercio de productos básicos hasta servicios financieros. ¿Cómo aprovechar las sinergias sin perder el enfoque en cada unidad de negocio?
Como he dicho, cada segmento del negocio debe valerse por sí mismo y establecemos directores de primera clase con gran experiencia para garantizar que eso sea exactamente lo que sucede. Cada líder de unidad es responsable de la sostenibilidad financiera de su propia operación, pero puede obtener ventajas operativas y de costes al formar parte de un grupo global.
Todos los directores que hemos nombrado tienen un historial impresionante en la industria y un enfoque claro en lo que necesitan lograr. Nos aseguramos de que todos tengan una visión clara de la filosofía general del Grupo y un montón de oportunidades para interactuar entre sí, para que esas sinergias crezcan naturalmente.
Tenemos cuatro pilares para el Grupo: industrial, infraestructura y recursos, servicios financieros y propiedad. Todos trabajan juntos hacia una estrategia industrial común basada en la sostenibilidad económica y ambiental a largo plazo. Cada vez que entramos en un nuevo territorio, los cuatro pilares vienen con nosotros.
Sanjeev Gupta, Fundador de Liberty House y Presidente Ejecutivo de GFG Alliance
¿En qué se basa su estrategia de crecimiento? ¿Expansión geográfica, oportunidad adecuada, diversificación de negocios?
Indudablemente, significa expansión geográfica y aprovechamiento de oportunidades. En este momento, nos estamos expandiendo a Estados Unidos, India y Europa continental; todas estas son economías llenas de oportunidades; particularmente la India, que crecerá a una tasa extraordinaria.
Sí; siempre estamos buscando oportunidades de adquisición que se ajusten a nuestra visión integrada y que se alineen con las oportunidades de los mercados emergentes. Por ejemplo, estamos creciendo rápidamente en el espacio de aluminio al tener la oportunidad de adquirir la última fundición del Reino Unido en Escocia y la fundición más grande de Europa en Dunkirk en Francia. Esto encaja bien con el movimiento de la industria automotriz hacia materiales más livianos para optimizar el consumo de combustible. También apostamos por una parte de ese mercado automotriz, ya que hemos adquirido una planta de llantas de aluminio en Francia y hemos obtenido el permiso de planificación para construir una nueva planta de llantas junto a nuestra fundición en Escocia, que abastecerá al mercado de automóviles del Reino Unido. La diversificación está siempre en nuestra agenda, pero debe encajar bien con nuestro negocio existente y combinarse con nuestra visión de una industria sostenible.
¿Dónde ve la alianza en 10 años? ¿Vendiendo vehiculos eléctricos?
Es irónico que algunas personas nos hayan acusado de obsesionarnos con lo que veían como industrias en declive, como la fabricación de metales en las economías occidentales. La realidad es que tenemos nuestros ojos firmemente fijos en el futuro; Las nuevas tecnologías y las grandes oportunidades del mercado emergente. La aplicación de nuevas tecnologías para generar y distribuir energía verde es un área en crecimiento para nosotros. Ya estamos invirtiendo fuertemente en energía solar, hidroeléctrica y eólica, y estamos llevando adelante proyectos tanto en la esfera de la energía maremotriz como en la generación de energía a partir de residuos. Los coches eléctricos son una gran oportunidad.
Los gobiernos quieren que los vehículos tradicionales de gasolina y diesel estén fuera de la carretera dentro de los próximos 25 años, por lo que la presión para entregar vehículos eléctricos asequibles y la infraestructura para ir con ellos está aumentando. Ya estamos en el mercado de aomo fabricante de componentes y metales y estamos invirtiendo significativamente en la aplicación de la tecnología de baterías, por lo que no debería sorprender que estemos observando de cerca la producción de automóviles eléctricos como una oportunidad que podríamos aprovechar con los socios. Una cosa que los últimos 25 años, y particularmente los últimos cuatro años, han demostrado es que la Alianza GFG no se detiene.
¿Qué desarrollos tecnológicos parecen los más prometedores en el futuro?
Las baterías son el gran disruptor. Con la llegada de las baterías y la energía solar, veremos que los generadores se vuelven más pequeños y más locales para el consumidor. A medida que el coste de las baterías se haga más barato, todos tendrán el potencial de convertirse en un generador y un consumidor. Eso cambiará la forma en que pensamos sobre la vida. Será un mundo diferente. En cuanto a la generación de energia a gran escala, las mareas es un área que todavía está subdesarrollada.
De todas las tecnologías de energía renovable, eólica, ola, sol, hidroeléctrica, ¿cuál es la más eficiente y sostenible?
Esto variará de un lugar a otro en todo el mundo. Depende de los recursos naturales disponibles. Por ejemplo, en el Reino Unido, la energía eólica terrestre es probablemente la fuente de energía verde más rentable en este momento, por lo que estamos invirtiendo alrededor de 150 miliones de libras sterling en un parque eólico de 168 MW en Escocia, mientras que en Australia estamos invirtiendo en una Granja solar de 280 MW en Cultana, cerca de nuestras acerías de Whyalla, como parte de un programa de energía verde de $ 1 billón allí.
¿Cómo anticipa que el Brexit afectará las operaciones de acero del Reino Unido?
Europa sigue siendo un mercado muy importante para el acero del Reino Unido, por lo que es importante que podamos negociar un buen acuerdo comercial que permita que esto continúe y crezca. Al mismo tiempo, nosotros en GFG pretendemos aumentar nuestra participación en el mercado nacional de acero y productos de acero, por lo que, en algunos aspectos, Brexit puede ayudarnos al incentivar a los fabricantes del Reino Unido a que compren más materiales y componentes de fabricación británica. Como todos los demás, estamos observando las negociaciones muy de cerca.
¿Qué porcentaje de la energía consumida por vuestras plantas de acero proviene de fuentes de energía renovables?
Debido a que producimos más energía renovable en general de la que consumimos, podemos argumentar que toda la energía consumida por nuestras plantas de acero proviene de fuentes renovables, aunque no directamente en todos los casos.
¿Cuáles son sus planes de expansión en el TLCAN y en América Latina?
Actualmente, nuestro enfoque está en América del Norte, aunque vemos a América Latina como una oportunidad a más largo plazo. En los EE. UU. Y Canadá, buscamos replicar lo que hemos hecho en otros centros globales; esto se traduce por la creación de un negocio sólido con la fabricación de metales en su núcleo, que sea sostenible en todos los ciclos económicos. En el corto plazo, estamos buscando aumentar nuestra posición en el espacio de producción de metales al aumentar nuestra producción de Liberty Steel Georgetown South Carolina y también ponerse a producir aluminio. Una vez que tengamos la masa crítica, estamos buscando agregar materias primas (chatarra, minería y energía) al programa también. Además, buscaremos invertir en actividades posteriores que se ajusten a nuestras inversiones para ayudarnos a acercarnos más al cliente final y agregar más valor.
¿Qué oportunidades ve en África?
Gran parte del éxito comercial anterior de nuestra familia se basó en África, por lo que inevitablemente está en nuestro radar para el futuro, pero en este momento nuestro enfoque está en Estados Unidos, Europa, India y Australia.
GFG Alliance ha estado muy activa en la India recientemente en un intento por adquirir compañías de acero en quiebra bajo los procedimientos NCLT. ¿Ve una buena oportunidad en el futuro cercano en el sector siderúrgico indio?
Sí. Ya hemos aceptado nuestra oferta para Adhunik Metaliks en Chadrihariharpur, que fabrica de aceros especiales para la industria automotriz y en muchos otros sectores. También estamos ofertando por otros activos de acero.
La economía industrial de la India está creciendo sustancialmente, impulsada por la demografía, el aumento de los estándares educativos y un mercado de consumo en crecimiento. El acero como sector de base será un componente esencial en esta expansión y queremos ser parte de eso, particularmente en las actividades posteriores donde ya estamos invirtiendo en el sector de la automoción a través de nuestra adquisición de Amtek Auto. Una fuerte huella de acero en la India sustentará nuestra participación en la economía creciente de India.
¿Cuándo predices que el tigre durmiente de la India se despertará? ¿Alcanzará el voraz apetito del tigre en el consumo de acero los niveles del dragón chino? ¿Cuáles son los desafíos en las empresas locales líderes a nivel mundial?
Solo necesitamos mirar las proyecciones demográficas para darnos cuenta de que el ritmo de crecimiento se acelerará rápidamente en la próxima década. La población en edad de trabajar de la India superará los mil millones para 2030. Para entonces, la edad media de la India será de 32 en comparación con las 42 en China. Una gran proporción será gente aspiracional bien educada con un gran apetito por bienes de consumo como automóviles y productos de línea blanca. La industria india necesita crecer rápidamente para satisfacer esa demanda y proporcionar empleos a su creciente población. Actualmente hay restricciones a la inversión de las empresas indias, por lo que creo que la inversión extranjera directa de compañías como la nuestra proporcionará una parte importante de la respuesta. No hay duda de que trabajar dentro del sistema de la India al día de hoy presenta desafíos, pero tenemos un equipo talentoso en el terreno capaz de navegar a través de esto.
Con este rápido ritmo de adquisiciones, ¿cómo maneja un equilibrio de vida/trabajo saludable?
Afortunadamente, tenemos muchas personas de muy alto calibre en todo el mundo de GFG, algunas que llegaron a través de adquisiciones y otras que hemos reclutado de otros lugares. Sus talentos y compromiso han disminuido la carga y me han dado la confianza de que nuestras nuevas adquisiciones se están nutriendo e integrando correctamente. Sin embargo, el ritmo de crecimiento hace que el trabajo sea muy exigente, así que afortunadamente tengo una familia muy comprensiva que participa en los eventos y actividades de GFG y eso me permite equilibrar un poco mejor la vida familiar y laboral.
En nombre de la Alianza GFG, ha dado la bienvenida a las compañías de acero recientemente adquiridas como miembros de la familia. Russula es también un negocio familiar y orientado. ¿Cómo se filtra la orientación familiar en la cultura corporativa? ¿Cuáles son los elementos centrales de su enfoque de gestión?
Sí, nos referimos con frecuencia a la Familia GFG, no solo porque es una empresa familiar, sino porque consideramos a todos dentro de la empresa a nivel mundial como parte de una familia con experiencias y objetivos compartidos y, con suerte, un fuerte compromiso entre nosotros. Cuando un negocio se convierte en parte del grupo, realizamos una celebración de inauguración en el lugar para conmemorar la ocasión e involucrar al mayor número de personas posible. Nos aseguramos de que las personas en todas las partes del grupo estén informadas de los desarrollos a través de comunicaciones regulares y que tengan oportunidades regulares para compartir sus puntos de vista con la administración. Consideramos a los sindicatos como socios que tienen un compromiso con el futuro de la industria y trabajamos en estrecha colaboración con ellos para construir ese futuro.
Si GFG Alliance se convirtiera en una compañía que cotiza, en el futuro, ¿cómo cambiaría su enfoque de gestión?
Ya nos estamos moviendo en esa dirección porque estamos considerando que algunas partes del grupo coticen. Hasta entonces, nuestro objetivo es aumentar la transparencia y la fortaleza de la gobernanza, pero al mismo tiempo combinar eso con un espíritu y un espíritu emprendedor. Dentro de la alianza tenemos una entidad incluida en la lista: la empresa de energía renovable SIMEC Atlantis Energy PLC, en la que tenemos una participación del 49,99%. Además, Wyelands Bank, que es propiedad de un fideicomiso de la familia Gupta, está supervisado por la Autoridad de Regulación Prudencial del Reino Unido. Somos conscientes de la posibilidad de que otras partes del GFG puedan flotar en algún momento en el futuro, por lo que, si bien queremos preservar y fomentar el espíritu empresarial en todo el Grupo, ya estamos avanzando hacia niveles de informes y transparencia que son más en línea con la cultura de una entidad listada.
¿Qué consejo puedes dar a las generaciones futuras?
Abrazar el cambio y ser persistente. Deben recordar que la vida tiene que ver con la evolución y el progreso, así que prepárese siempre para aceptar el cambio o para ser el agente del cambio. Al mismo tiempo, sea persistente porque a veces las cosas tardan un poco más de lo esperado.
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